Il passaggio generazionale in azienda. Brevissimo vademecum.
Inizia con questo articolo la collaborazione con lo Studio Paleari, studio legale di Milano, che opera principalmente nel settore del diritto commerciale, fallimentare e societario, assistendo le aziende in tutti gli aspetti della vita dell’impresa, dalla formazione allo sviluppo e alla gestione, anche in ambito internazionale. DDm si avvarrà della competenza del titolare dello Studio, Avvocato Luca Paleari, coadiuvato dall’Avvocato Stefania Viola. Con loro, ogni 15 giorni, tratteremo argomenti di interesse per questo mercato sia seguendo un piano editoriale, sia su argomenti proposti dai nostri lettori, che rivestano interessi comuni. Per questa iniziativa i lettori di DDm potranno sottoporre le loro proposte a studio.legale@4itgroup.it
Il passaggio generazionale in azienda. Brevissimo vademecum.
“Le aziende nascono con le famiglie. Tutte. Si tratta poi di vedere quanto durano” (Giovanni Agnelli, 6 giugno 2002)
L’articolo non ha la presunzione di trattare approfonditamente il tema del passaggio generazionale, di per sé molto ampio, ma solo di rappresentare un primo spunto sui soli aspetti giuridici. Il tessuto produttivo italiano è costituito prevalentemente da piccole e medie imprese di tipo familiare (circa il 90%), ma anche le società di capitali di medie dimensioni sono spesso gestite nell’ambito familiare. In questa tipologia di aziende il processo del «passaggio generazionale» – ossia quel momento in cui i figli succedono al padre nella gestione organizzativa e strutturale dell'azienda – risulta spesso molto critico, soprattutto per la difficoltà di mantenere una gestione razionale del processo decisionale, a fronte di una serie di fattori, tra i quali quelli di natura emotiva ed affettiva; questo perché, in un’azienda familiare, il business si intreccia in modo imprescindibile con gli affetti e con le dinamiche psicologiche insite nella famiglia. Non a caso, infatti, questa fase di cambiamento determina il fallimento del 30% delle imprese che la intraprendono. Ricordiamo che, in Italia, solo un’azienda su tre sopravvive alla prima generazione e solo tre aziende su cento sono ancora attive dopo due generazioni (Manzone e Trento, 2000).
Gli strumenti messi a disposizione dalla legge per gestire il «passaggio», come si vedrà, sono molteplici (patto di famiglia, trust, holding di famiglia, cessione o donazione di partecipazioni, separazione tra usufrutto e nuda proprietà dell’azienda, cessione del ramo d’azienda), ma è fondamentale pianificare attentamente, e per tempo, la modalità attraverso cui realizzarlo. Non procedere in questo senso, sottovalutandone la portata, potrebbe significare minacciare la sopravvivenza stessa dell’impresa.
Molti pensano che per affrontare la successione in ambito aziendale occorra, prima di tutto, individuare gli aspetti tecnici (legali, fiscali, organizzativi). Noi non la pensiamo così. A nostro parere, il tecnicismo con il quale si procederà assume rilievo solo come strumento e non va confuso con la preventiva decisine, globale e condivisa, di procedere per raggiungere l’obiettivo prefissato. Per arrivare alla soluzione complessiva occorre tener conto che il «passaggio» potrebbe comportare problemi di comunicazione e di relazione tra le persone. Prima d’ogni altra valutazione, sarà quindi indispensabile soffermarsi sulla posizione dei vari soggetti interessati, aver chiare le loro relazioni, sia in ambito familiare che aziendale, nonché le loro aspettative riguardo alla successione della guida dell’azienda.
In questo ambito, è utile che l’imprenditore affronti la questione per tempo, prendendo coscienza di quale sia la reale volontà degli eredi rispetto al subentro nella gestione. E’ quindi indispensabile non imporre ai figli di intraprendere un percorso non condiviso, né che i figli accettino di subentrare per motivi diversi dalla motivazione al successo imprenditoriale: le conseguenze, altrimenti, potrebbero essere nefaste e portare a un inevitabile pregiudizio all’azienda e al suo valore. Una volta appurato che padre e figlio intendono procedere col «passaggio», è da consigliare che l’ingresso in azienda di quest’ultimo avvenga mediante l’assunzione graduale delle responsabilità, magari con l’affiancamento di un collaboratore storico del padre, il quale avrà senz’altro il giusto distacco emotivo per occuparsi del training del potenziale successore. Viceversa, nel caso in cui il figlio non intenda (o non sia in grado) di proseguire la gestione dell’impresa di famiglia, l’imprenditore deve prenderne atto e optare per soluzioni diverse, come ad es. la cessione dell’impresa a soggetti terzi, esterni al nucleo familiare.
Durante la convivenza delle due generazioni in azienda, l’esperienza insegna che l’imprenditore deve ridurre progressivamente la propria influenza nelle scelte strategiche, pur continuando a favorire l’evoluzione del «passaggio», divenendo sempre più consigliere e meno “decisore”. Una volta concluso il «passaggio», l’imprenditore senior dovrebbe uscire dalla gestione, senza ostacolare il suo successore nella personalizzazione dell’attività di impresa. Sono diversi, e alcuni potenzialmente coordinabili tra di loro, gli strumenti tecnici che la legge mette a disposizione e ai quale ricorrere, con il coordinamento e la consulenza di professionisti specializzati. Di seguito li ricorderemo, precisando comunque che al di là dello/degli strumento/i scelti vogliamo parimenti ricordare talune norme generali e preventive di “buon consiglio”, che l’esperienza pratica ci ha dimostrato essere assai rilevanti, quali ad es.:
- evitare la frammentazione della proprietà dell’azienda e comunque non indebolire il centro di comando e l’organigramma decisionale aziendale;
- evitare l’indebitamento non rigorosamente programmato dell’azienda per eventuali liquidazioni di soci e/o membri della famiglia non coinvolti o non interessati;
- scegliere manager capaci, che accompagnino la transizione con una visione strategica, anche al di fuori dell’azienda;
- salvaguardare i posti di lavoro dei dipendenti strategici, così da preservare il futuro dell’impresa.
Riguardo, invece, agli “strumenti tecnici” adottabili in questi casi, segnaliamo brevemente i più ricorrenti ed efficaci allo scopo:
– l’ utilizzo del testamento e delle norme in materia successoria per realizzare una pianificazione mirata, che sia conforme alla rigorosa normativa successoria;
– il ricorso a tipologie societarie specifiche (ad es. holding di famiglia) e l’adozione di clausole statutarie ad hoc, unitamente a cessione di partecipazioni delle società stesse;
– l’utilizzo di specifici strumenti contrattuali, quali ad es. la donazione, il contratto a favore del terzo, la vendita di cosa altrui, la cessione d’azienda o di un ramo d’azienda.
Vale la pena ricordare pure, con maggior dettaglio, due ulteriori strumenti, che negli ultimi anni hanno raggiunto una certa notorietà anche tra i non addetti ai lavori:
– Patto di famiglia: E’ un contratto con il quale l’imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l’azienda o le proprie quote/azioni societarie a uno o più discendenti con il consenso degli altri familiari; in tal caso, gli assegnatari dell’azienda o delle quote/azioni societarie dovranno liquidare gli altri familiari, corrispondendo loro denaro o altri beni per un valore pari alla quota di loro spettanza; questa modalità potrebbe risultare molto utile soprattutto per la possibilità di inserire nel contratto alcune clausole, quali: a) la posticipazione dell’efficacia del contratto al momento della morte del disponente/imprenditore; b) la facoltà per il disponente/imprenditore di recedere dal contratto; c) il mantenimento dell’usufrutto in capo al disponente/imprenditore in modo che questi possa continuare a gestire l’azienda;
– Trust: Per mezzo del trust un soggetto, detto disponente, affida e trasferisce in proprietà ad un altro soggetto di sua fiducia, detto trustee, uno o più beni, affinché il trustee ne assuma il controllo e li gestisca per le finalità stabilite dal disponente e nell'interesse di uno o più beneficiari. Ciò che caratterizza il trust è il totale distacco del patrimonio conferito nel trust dalla sfera giuridica del disponente; il patrimonio conferito in trust passa nella sfera giuridica del gestore. Tra l’altro, il patrimonio del trust non è di massima aggredibile dai terzi (salvo alcune limitazioni) e il disponente può con una certa libertà individuare i beneficiari. Tale strumento può essere molto utile ad es. ai fini successori in tutte quelle ipotesi in cui il disponente intenda devolvere i propri beni a soggetti non contemplati dalla legge come eredi o nel caso di successione in gruppi industriali.
Naturalmente – e per concludere – è imprescindibile l’intervento di uno o più professionisti con specifica esperienza di settore, i quali oltre a mettere a disposizione gli strumenti giuridici più adatti, illustrando preventivamente gli scenari possibili e quindi sia i vantaggi che gli svantaggi nel caso di specie, potranno certamente favorire la comunicazione tra generazioni diverse e supportare al meglio la pianificazione e la successione, che evidentemente, come abbiamo già rilevato, si concretizza quasi sempre attraverso una serie concatenata e scansionata di passaggi decisionali collettivi, che necessariamente dovranno integralmente essere condivisi.
